Så blev Volvo Cars självständigt - Cygate
Cystore

Så blev Volvo Cars självständigt

Det finns många exempel på it-projekt som handlar om att slå ihop verksamheter och göra systemen mer enhetliga, inte minst när företag köpts upp eller fusionerats. men hur är det att göra tvärt om, och dela på en stor organisation?

Det finns många exempel på it-projekt som handlar om att slå ihop verksamheter och göra systemen mer enhetliga, inte minst när företag köpts upp eller fusionerats. men hur är det att göra tvärt om, och dela på en stor organisation? På Cygatedagarna fick publiken veta mer om hur man kan ta sig an en sådan utmaning av stuart Bailey, som ledde it-arbetet när Volvo Cars skiljdes åt från det tidigare moderbolaget Ford. På 18 månader genomfördes separationen i det så kallade Delta-projektet. 

Stuart Bailey berättade bland annat om principerna för arbetet inom Delta-projektet: Målet var att skapa en it-infrastruktur som gjorde det möjligt för Volvo Cars att verka som ett självständigt företag. På vägen dit var övergången till en egen e-posttjänst för Volvo Cars i februari 2011 en viktig milstolpe. Förra som- maren kapades sedan den ”sista sladden” till Ford när nätverken separerades. Hela verksamheten stod då på egna ben. Från att ha varit en del av Ford-koncernens it-organisation hade Volvo Cars startat en egen och helt fristående verksamhet för drift och utveckling av alla system och funktioner.

Viktigast av allt för att lyckas var att rikta alla insatser mot målet om separation, att skilja Volvo Cars från Ford. Det fanns inget utrymme för utveckling och för- bättringar. Utan den avgränsningen skulle komplexite- ten öka dramatiskt och separationen blivit ett mycket svårare jobb som tagit längre tid och kostat mer. Stuart Baileys jobb var avslutat när separationen genomförts och Volvo Cars kunde fortsätta med den löpande verksamheten. I dag är han utvecklingschef inom Volvo Cars it och kan se framåt.

Hur har IT-organisationen påverkats av att Volvo Cars blivit ett självständigt företag?

Jag ville lägga en grund för att resten av organisationen skulle kunna ta över ansvaret för sina respektive verk- samheter och deras nyvunna frihet. Av det följer också att vi måste ta ett större eget ansvar. Till exempel att kunna ta ställning och föreslå varför man ska göra på ett visst sätt snarare än att hänvisa till att ”det där kan vi inte göra eftersom Ford inte låter oss”. Förut fanns det alltid en ursäkt och det gör det inte längre. Det är alltid någon på Volvo Cars som har sista ordet.

Vilka var era största utmaningar i
Delta-projektet?

Den största utmaningen gällde våra arbetsprocesser och organisationsfrågor. Det mesta vi gjorde var nytt för oss. Som samarbetet med partners. Till exempel hur vi ska samarbeta med Cygate: Hur säkerställer vi att Cygate förstår vårt arbetssätt och hur vi beskriver saker? Vid sidan av detta bestod utmaningen också i den väldiga mängden arbete, att få allt gjort under en så kort tidsperiod.

case-volvo-2Det fanns också en mänsklig utmaning, som hand- lade om att få folk att förstå strategin bakom projektet, att det handlade om separation och inte om förbätt- ringar. Det var nödvändigt för oss att tydligt kommu- nicera att vårt projekt inte handlade om innovation och utveckling. Vårt budskap var: ”ni kommer att få precis samma miljö, utom att det inte längre finns någon koppling till Ford”.

Men ärligt talat fanns det ett par områden där vi tillät nyheter. Vi valde bland annat att inte bygga upp en egen e-posttjänst utan köpa den utifrån som en molntjänst. Ett annat exempel är att vi ersatte fyra olika teknologier för portaler med en enda.

Nu när ni ser framåt, hur finner ni rätt mix mellan egna resurser och externa partners?
Vi behöver identifiera bra och kunniga samarbets- partners och ta del av deras kompetens så att vi kan driva verksamheten över hela världen. Samtidigt vill vi förändra vår egen roll och flytta oss mot strategi och styrning. Vi ska fastställa policy och ramar och lägga mycket mindre fokus på tekniska detaljer. Våra part- ners kan ta hand om detaljer som rör drift och utveck- ling och vi kan diskutera med dem om hur vi väljer rätt teknologi.

Men vårt egentliga jobb är att styra verksamheten. Det här är en förändring vi fortfarande arbetar med och jag tror den kommer att ta flera år, eftersom det handlar om att ändra kulturen i vår organisation.

Vi har ett pågående arbete med att ta fram en ny it- strategi som utgår från att Volvo Cars är ett fristående företag.

Fakta

Delta-projektet hos Volvo Cars

  • Projektet genomfördes från början av 2010 till den 30 juni 2011
  • 24 000 användare
  • 426 applikationer kördes i Fords datacenter och behövde tas över av Volvo Cars
  • Ytterligare cirka 1 000 egna applikationer som på olika sätt var beroende av ford
  • Total budget omkring 1,5-2 miljarder kronor

Liknande case

Är du intresserad av att få liknande case skickade till dig när de publiceras? Fyll i dina e-postadress nedan: